2009年是集团全面预算管理正式启动和推进的一年，为确保全面预算管理工作的有效落实，7月24日、25日集团邀请上海财经大学的章显中教授做了《预算管理与控制》年中培训。集团公司总裁室全体成员和职能部门负责人，各公司（学校）总经理（校长）以及财务主管等人员参加了培训。培训内容主要从以下几个方面展开：

一是预算管理的目的，即预算管理是基于组织战略目标，通过对组织资源与市场机会的最佳匹配，找到实现组织目标的路径的过程。是数字化的可行性分析，强调过程控制。

二是预算控制的理念基础，即控制是利润来源的另一半、财务管理是管理的核心、效益观念及预算观念全员普及、减少1元成本即增加1元利润、收入需要通过管理和控制才能转化为利润、有效的过程控制是实现组织目标的唯一途径、预算控制组织目标而非业务控制组织目标、投入产出最大化是企业的唯一效率、财务管理和控制必须是开放的、动态的。

三是预算控制的基本规则，即预算以经营目标为起点，通过企业资源与目标的平衡控制风险；预算以控制投入产出为目的，基于动态的业务活动；预算资源价值化，所有预算资源均需用价值来衡量；预算可以优化企业资源配置，通过边界约束产生最优组合和结果。

四是基于业务的动态预算的五项规则，即全面控制规则，即以货币计价的一切资源均为预算控制对象；唯一控制规则，即预算为资源投入的唯一渠道；事前控制规则，即所有投入的资源必须事先审核，即使是预算中已有资源；重要性控制规则，即重点控制对企业经营活动影响较大的因素，抓大放小；过程控制规则，即跟踪重要投入资源的过程和产出，过程决定结果。

五是预算过程控制的两项规则，即介入业务活动的控制是预算存在的唯一形势，强调在过程中修正、在过程中控制资源运用、在过程中控制投入产出；按既定的规则行事，即先规则后行事，规则面前人人平等；

六是预算批准的基本规则，即以授权为设计基础，确保资源使用与资源使用审批分离、在正确的路径下逐级批准、所有变动和调整必须事先批准。

七是预算编制的九项规则，即预算编制基于明确的组织目标；谁花钱、谁做事，谁负责编预算；预算编制的边界性和硬约束性；按照业务流程顺序编写预算，确保符合逻辑；预算编制需要具备理由和计算基础，即找到明晰的实现路径；基于业务活动的零基预算，无余额、无奖励；投入产出按照既定比例进行，确保利润最大化；成本控制不能脱离组织环境单独存在，与预算控制一体化；预算编制要刚柔相济，有一定的弹性；

八是预算执行的六项规则，即预算资源不等于必须投入资源；预算执行必须预先批准；预算申请必须文本化，确保责任可追溯；预算执行是基于投入产出的动态过程；基于重要性原则的事前控制；谁花钱，谁承担责任。

通过如上内容培训，参训对全面预算管理有了更加清醒和全面的认识。认识到集团推行预算管理是提升企业管理的需要，是投资者和经营者之间从“信任关系”跃升至“契约关系”的必然，是为了更充分的授权和更科学的控制。总经理（校长）、各级职能单位和财务负责人进一步明确了自身定位，特别是对“预算管理绝不是财务人员的事”有了更加明晰的认识和理解，当然也认识到，预算管理与控制是实现组织目标的最有效途径，全面预算管理工作要想取得成功，需要统一观念、全员参与、明确角色认知，当然我们还需要清晰可行的组织目标和坚持不懈的精神。因为决定事物成败的不是工具本身，而是使用工具的人。