——华茂集团董事局主席徐万茂在2008年终会议上的讲话－－

华茂从2003年提出“三个一工程”以来，将近已经6年，经历了从最初的设想到部分人持怀疑态度，直至坚定不移地确定目标的过程。2006年全面提高认识、统一认识，2007年深化了“三三一战略”的理论，2008年是“三三一战略”的实施之年，2009年总裁班子响亮地提出“消灭亏损、全面盈利”的经营目标，定位为“效益年”。说明全体华茂人正在务实地按着既定的战略目标，一步一个脚印为逐步实现“三三一战略”不懈地努力奋斗。

在坚守和实践“三三一”战略目标的过程中，也许我们失去了很多机遇，但换来了我们对企业战略目标更加清晰的认识，集聚了人心，夯实了以教育为主题多元发展的企业竞争力，此次我们在全球金融风暴来袭之时的成功应对,一方面源于我们对经济形势的准确预判，更重要的是我们身在教育这个朝阳产业，由此也更加坚定了我们构建独特产业结构的信心和决心。

2008年取得了不错的经营实绩，当然我很高兴，但更欣喜的是，在于我们华茂的用心书写的“合”字呈现新景象。

第一，企业上下齐心协力共谱“合”曲。整个华茂企业，从上到下气顺劲足，形成了强大的合力。从董事局角度看，总裁班子结构合理，各自定位清楚，下一步的工作重点也比较明晰，与董事局的要求保持高度的一致，由此形成了强大的决策合力。各公司也各有特色，围绕各自的产业增长点，越来越紧密地围绕在实现“产学研”联动的主题思路，三所华外学校相互交流彼此提携，总之，不管是教育产业、教育事业还是远关联产业，都为华茂的“三三一”战略而努力奋斗，从而形成了强大的思想合力和行动合力，这是第一个“合”。

第二，家族和企业共“合”为一。2007年的9月8日，我们在东钱湖召开了华茂集团管理读书会，首次在正式场合向大家提出华茂是家族企业，同时徐氏家族响亮地提出了“分家不分产”的承诺。之后，秉承承诺于2008年8月10日，在同一个地点签订了《徐氏家族共同协议》，协议兼顾法律角度、民事角度、传统角度等多各个方面，可能在中国还是首创。协议经公证处公证后，每户一份发放至家族，并召开了家族会议，家族成员一致认为，每每听到外界对华茂的评价，总是身为家族一员而感到脸上光彩，也充分证明了华茂的“三三一”战略是正确，深感作为家族一员而对华茂企业的兴衰所背负的天然使命和责任。既然定位家族企业，家族和企业必须要形成合力，而现实也见证着华茂企业与家族合为一体，势必助力华茂永续和谐、持续发展之路。

第三，企业与社会和“合”共融。应该说，社会上已经对华茂有比较高的关注和认同，特别是在教育界取得了较高的信誉，认可华茂真正在做事业，真正以“社会效益带动经济效益”。特别是美术馆开馆免费开放以后，给我们企业所带来的良好社会形象和社会效益越来越明显。在事业上，我们决不搞噱头，不玩虚，不吹嘘，讲求的是摆事实，将我们华茂人特有的“实干”展示给世人。“三三一”战略的核心，我认为就是独特的产业结构，即教育产业和教育事业彼此推进、共享互补的独特产业结构。其实说穿了，就是盈利与非盈利关系，事业与产业的平衡关系，传承与创意的关系，品牌与效益的关系，更是华茂企业独特企业文化的彰显，这个企业文化的内涵，就是“做更有价值的事”。

发展是硬道理。在新的发展阶段，我们要乘“合”势而上，坚定不移推进华茂“三三一”战略。在2008年1月25日召开的董事局会议上，我强调的三项工作，到今天为止，只能说完成了半个。一个是校庆（包括华茂美术馆开馆），算半个，但总体效果基本达到了。第二个是教育产业的上市筹备工作，第三是教育论坛的开工建设，目前进度不快，怎么做的计划尚未完成。后两项工作都是华茂“三三一”战略的重要的基础性工作，今后仍要作为重点工作继续努力抓落实。

在此，我要强调的是，我们要大胆使用人才，不能求全责备。俗话说，只有打败仗的将军，没有打败仗的战士，这话我是比较认同的。领军人物如何去领军？如何选好配角，这是一门大学问。要实现“三三一”战略，华茂要走的路还很长，很关键一点在于不断创新，决定的事要不折不扣执行，要有恒心和毅力狠抓落实。时间不等人，不能再拖延了。

关于集团推行全面预算管理的决定，这里要强调的是，我们做的是经营预算而不仅仅是财务预算。全面预算管理是考验经营者全面管理水平和综合素质的管理工具，其本质为了更好的授权和放权，而绝不是收权。如果经营者财务一点都不懂，就是脚踩西瓜皮，不知该听谁的。集团组织全面预算管理培训时，各成员企业的一、二把手必须参加。

总体而言，我们华茂的发展之路越走越健康，“三三一”战略越来越明晰，到了可以具体实施操作的阶段。今后华茂的发展，重点是一要有盈利水平，第二是团结问题，在新的发展起点上谋划好“合”字新文章。